Johtamisen menestystekijät puhuttivat Mercuri Urvalin webinaarissa
Mercuri Urvalin webinaari Millainen johtaja menestyy? tarjosi torstaiaamuna 7.10. katsojilleen erittäin mielenkiintoista ja oivaltavaa keskustelua johtamisesta. Katso videotallenne webinaarista artikkelin lopussa.
Webinaarin fasilitoijina olivat Mercuri Urvalin Annukka Tervo ja Juha Laurila. Heidän johdollaan aiheesta keskustelemassa olivat kokenut toimitusjohtaja, hallitusammattilainen ja mm. Oriolan hallituksen puheenjohtaja Panu Routila, Remeon toimitusjohtaja ja Martelan hallituksen puheenjohtaja Johan Mild sekä innovaation, designin ja johtamisen professori Alf Rehn. Tanskan Odensessa sijaitsevassa Syddansk Universitetissä työskentelevä Rehn osallistui etäyhteydellä Helsingin Kruununhaassa Cine-A:n studiolla järjestettyyn keskusteluun.
Paneelikeskustelun pohjana oli Mercuri Urvalin tekemä tutkimus samalla otsikolla: Millainen johtaja menestyy? Pitkittäistutkimuksessa oli mukana kaikkiaan 47 johtajaa, joita Mercuri Urval on ollut mukana rekrytoimassa yrityksiin ja organisaatioihin vuosina 2017–2019. Loppuvuonna 2020 näiden johtajien rekrytoinnin tehnyt esihenkilö pääsi arvioimaan, miten valitut ammattilaiset olivat työssään pärjänneet. Esihenkilöiden antamien vastausten yhdistäminen rekrytointivaiheessa tehtyihin soveltuvuusarviointeihin antoi mielenkiintoista dataa siitä, minkälaiset ominaisuudet ko. johtajien kohdalla ennakoivat johtamisessa menestymistä.
Tutkimuksessa johtajien ominaisuuksia ja heidän menestymistään arvioitiin viidellä eri osa-alueella:
1) Yleinen johtajana menestyminen,
2) Strategisessa johtamisessa menestyminen,
3) Muutosjohtamisessa menestyminen,
4) Ihmisten johtamisessa menestyminen ja
5) Operatiivisessa johtamisessa menestyminen.
-
Tutkimuksen tulokset osoittavat odotetusti, että johtajan työssä tarvitaan paineensietokykyä ja resilienssiä, eli kykyä selvitä vaihtelevista tilanteista sekä säilyttää onnistuneesti toimintakyky myös muutoksessa. Menestyviä johtajia yhdistää myös kohtalainen kriittisyys tilannearvioissaan. Onnistuminen ihmisten johtamisessa sekä strategisessa johtamisessa olivat tutkimuksen mukaan vahvimmin yhteydessä siihen, että johtajan arvioitiin onnistuneen johtamisessaan yleisesti hyvin.
Toimialakokemuksella ei ollut vahvaa yhteyttä johtajan menestymiseen. Tärkeämpää oli riittävän pitkä kokemus esihenkilönä työskentelystä.
Johan Mild: ”Alan kokemus välillä lisää kyynisyyttä. Uskon tässäkin datalla johtamiseen. Ulkopuolelta tuleva johtaja voi nähdä historiasta asioita, joita kokemus ei välttämättä näe. Se on hyvän johtajan ominaisuus, että uskaltaa kyseenalaistaa. Toinen yleisjohtamisessa tärkeä asia on se, että johtaja itse asettaa itselleen suuret tavoitteet.”
Tutkimuksen mukaan korostuneesti ihmiskontakteja ja omille näkemyksilleen tukea hakeva sekä selkeyttä kaipaava toimintatapa olivat yhteydessä heikompaan menestymiseen johtajana. Tämä kirvoitti panelisteissa varsin mielenkiintoista keskustelua.
Alf Rehn: ”Yleiskuvauksessa jäi vähän kaivelemaan tämä, että ”heikko johtaja on korostuneesti ihmiskontakteja hakeva.” Aloin miettiä, että missä vaiheessa ihmiskontaktin ja tuen omalle näkemykselleen hakemisesta tulee ylikorostunutta?”
Panu Routila: ”Ongelmallista on, jos haetaan omille töille hyväksyntää ylikorostuneesti tai väärällä tavalla. Ryhmän mukaan ottaminen on silti äärimmäisen tärkeää. Usein johtajilla on yleisnäkemys, mutta ei detaljitason tietoa kaikista asioista. Sitä varten halutaan ottaa muita mukaan täydentämään sitä. Ylikorostuneeksi se varmaan muuttuu silloin, kun haetaan pelkkää hyväksyntää jollekin päätökselle.”
-
Strategisella johtamisella tarkoitettiin tässä tutkimuksessa kykyä tehdä hyvä tilanneanalyysi, nykytilan kyseenalaistamista ja vaihtoehtojen hakemista. Hyvä strateginen johtaja kannustaa myös muita tähän. Onnistuneen strategisen johtamisen kriteereitä olivat uusien mahdollisuuksien tunnistaminen ja innovatiivisten strategisten tavoitteiden muodostaminen.
Strategisessa johtamisessa erityisen tärkeää on kyky sietää tavoitteiden puuttumisesta seuraavaa epävarmuutta. Lisäksi tarvitaan kykyä abstraktiin ja loogiseen päättelyyn, toisaalta pitkäjänteistä toimintatapaa ja yhtä lailla halua toimia nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Tutkimuksen mukaan hyvä strateginen johtaja ei välttämättä erityisesti hae uusia ihmiskontakteja.
Tämän tutkimuksen kohteista johtoryhmässä työskentelevien tunnollisuuspisteet olivat alhaisemmat kuin muilla johtotehtävissä työskentelevillä. Korkeilla tunnollisuuspisteillä oli myös yhteys matalammaksi arvioituun strategisuuteen. Tunnollisuutta kuvaavat tässä pyrkimys välttää virheitä sekä yksityiskohtainen ja korostuneen järjestelmällinen työote.
Epävarmuuden sietäminen ja looginen päättely onkin panelistien mielestä mielenkiintoinen yhdistelmä johtajan työssä.
Alf Rehn: ”Hyvän strategisen johtajan täytyy olla analyyttinen ja kerätä dataa. On myös tilanteita, joissa ei ole mitään varmuutta. Täydellistä loogista vastausta ja 100-prosenttista varmuutta ei ole, ja silti pitää pystyä toimimaan.”
Panu Routila: ”Täydellistä päätöstä ei voi hakea, vaan pitää ottaa laskelmoituja riskejä. Pitää ymmärtää, että laskelmoidun riskin ottaminen on vähemmän riskialtista kuin ottaa laskelmoimattomia riskejä. Johtajana olen pyrkinyt siihen, että jos alaiseni tekevät argumentoidusti väärin, se on sallittua ja jopa suositeltavaa.”
Johan Mild: ”Epävarmuuden sietämisen pitää olla luontaista. Jotta siihen pystyy, pitää olla skenaariot valmiina päässä.”
Alf Rehn: ”Rohkeus on sana, jota käytetään johtajuudesta puhuttaessa liian vähän. Usein rohkeutena nähdään vain rohkeus ottaa riskejä, mutta sitä on myös rohkeus luottaa alaisiin. Rohkeus tulee hyvin esille tässä tutkimuksessa.”
Kokeneet johtajat myös muistuttivat, että strategisessa johtamisessa menestyminen vaatii aikaa strategiselle ajattelulle.
Johan Mild: ”Alkuvaiheessa kolmekymppisenä johtajana luin, että strategiseen johtamiseen kannattaa varata aikaa. Niinpä kalenteroin muistaakseni kaksi päivää viikossa omaan ajatteluun. Kohta lähestyn viittä kymppiä, ja se oma aika on hävinnyt sieltä kalenterista. Siinä mielessä en tee niin kuin uskon.”
Panu Routila: ”Konecranesin toimitusjohtajana minulla oli yli 200 matkapäivää vuodessa. Ajatteluun ei meinannut löytyä minuuttiakaan aikaa, mutta otin ne aina lennoilla. Tein päätöksen, että puolet lennosta käytän asioiden mietintään ja suunnitteluun ja toisen puolen nukkumiseen.”
-
Muutosten johtamisella tarkoitettiin kykyä saada aikaan muutosta organisaatiossa ripeästi, mutta yhteistyössä. Tutkimuksen perusteella hyvältä muutosjohtajalta vaaditaan resilienssiä ja vahvaa luottamusta sekä ihmisiin että omaan osaamiseensa. Tutkimuksen perusteella vahva tahtotila vaikuttaa asioihin itse argumentoimalla ei johda hyviin tuloksiin.
Muutosjohtamisen osalta tutkimus antoi mielenkiintoisia tuloksia, sillä sen perusteella ei löytynyt vahvoja yhteyksiä johtajan yksilöllisten ominaisuuksien ja muutoksen johtamisen välillä. Tämä voi kertoa siitä, että hyvässä muutosjohtamisessa korostuvat kokemus ja opitut johtamiskäytännöt tiettyjen yksilöominaisuuksien sijaan.
Panu Routila: ”Aika usein johtaminen ei ole mitään mystifioitavaa. Se on välillä vähän kuin aikuisopettamista. Sama asia täytyy toistaa ehkä 30−50 kertaa, joskus jopa useammin. Muutoksessa tulee varmasti esteitä ja vaikeuksia eteen, niiden yli pitää vaan jaksaa mennä ja luottaa siihen, että tehdään oikeaa asiaa. Tilannejohtajuus on tärkeää. Pitää pystyä aistimaan se henki, mitä nyt pitää tehdä ja sanoa, että asia menee eteenpäin.”
Johan Mild: ”Monessa isossa muutoksessa mukana olleena kokemukseni on, että suunnitelmassa ei ole lähes koskaan ollut mitään vikaa. Ongelma on ollut toteutuksessa. Raadollisesti kysymys on siitä, että tehdään sitä mitä sovittiin.”
Alf Rehn: ”Vahva tahtotila vaikuttaa itse asioihin argumentoimalla ei johda hyviin tuloksiin” on hyvin kaunis lause, joka tarkoittaa ”älä jankuta!”. Tärkeää muutosjohtamisessa on se, että sen täytyy jossain vaiheessa loppua. Jossain vaiheessa pitää pystyä myös sanomaan, että nyt ollaan maalissa.”
-
Ihmisten johtamisen määritelmä tässä tutkimuksessa oli kyky selkeään vuorovaikutukseen ja henkilöstön tukemiseen. Hyvä ihmisten johtaja huomioi henkilöstön yksilöinä, rakentaa luottamusta ja arvostaa muita.
Ihmisten johtamisessa menestyvät tutkimuksen perusteella johtajat, jotka eivät kuormitu tilanteista, joissa vallitsee heikompi yhteishenki. Hyville ihmisjohtajille vuorovaikutuksen hakeminen johdettavien kanssa ei ole itsearvoista. Toisaalta hyvät ihmisten johtajat ovat kuitenkin verbaalisesti taitavia ja myös empatiakykyisiä.
Tämän tutkimuksen kohteena olleiden johtajien tapauksessa pidempi kokemus johtamisvastuusta oli yhteydessä heikompaan arviointiin ihmisten johtamisen onnistumisessa.
Johan Mild: ”Kaikista muista alueista olisi voitu keskustella kolme minuuttia ja tästä 33 minuuttia. Mitä johtaminen on? Se on ihmisiin vaikuttamista ja siellä arjessa mukana olemista. Pitää saada ihmiset mukaan, on se sitten muutokseen, strategiseen muutokseen tai operatiiviseen tekemiseen.”
Panu Routila: ”Haluaisin liittää johtamiseen myös termin inspiroiminen. Pitää inspiroida organisaatiota ja alaisia niin, että he inspiroituvat siitä, mitä lähdetään tekemään ja haluavat olla mukana siinä. Se on melkein kuin agitaattorin tehtävä, saada ihmiset innostumaan jostakin asiasta.
Johan Mild: ”Jos ei itse usko strategiaan, ei sitä voi millään innostuneesti sinne organisaatioon viedä. Pitää olla utelias. Jos ei nykyinen strategia innosta, mitä ovat ne vaihtoehtoiset polut, joista saa itselleen sen innostuneisuuden. Innostus pitää lähteä omasta itsestä, silloin se on aitoa eikä päälle liimattua.”
Panu Routila: ”Olen nähnyt johtajia, jotka ovat yrittäneet johtaa fiiliksellä, ja se on mennyt pieleen. Hyvä fiilis täytyy saada aikaan työn tekemisen ja työssä onnistumisen kautta. Ei niin, että yritetään luoda hyvää fiilistä, jos se saisi jotain tulostakin aikaan.”
Alf Rehn: ”Hyvä johtaja uskaltaa luoda vision ja unelman siitä, minne voidaan päästä. Se on monelle johtajalle vaikeampaa kuin datalla johtaminen. Data on turvallista, sitä voi prosessoida ja osoittaa ihmisille. Se että sanoo, minulla on unelma, vaatii aika paljon enemmän rohkeutta, etenkin analyyttisissä organisaatioissa, joissa data on hyvin arvossaan.”
-
Operatiivisen johtamisen määritelmä tutkimuksessa oli toimintaympäristön ja prosessien selkeyden ja tehokkuuden kehittäminen yhtiön strategian suuntaisesti ja nopea reagointi ongelmiin.
Operatiivisessa johtamisessa korostuvat pitkälti sama yksilöominaisuudet kuin ihmisten johtamisessa. Näiden lisäksi hyvät operatiiviset johtajat pitävät ongelmaratkaisusta ja heillä on taipumusta tarkastella asioita kriittisesti. Hyvät operatiiviset johtajat pysyvät rauhallisina paineen alla, haluavat toimia nopeasti muuttuvassa ympäristössä ja viihtyvät myös epäjärjestyksessä.
Tutkimuksen perusteella huomattiin, että operatiivinen johtaminen ja ihmisten johtaminen olivat tietyllä tapaa sukulaisia keskenään. Operatiivisessa johtamisessa menestystä ennustavissa tekijöissä oli paljon yhtäläisyyksiä ihmisten johtamiseen.
Johan Mild: ”Tässäkin pitää ymmärtää, että täytyy priorisoida. Arjessa on niin monta asiaa, että hyvässä operatiivisessa tekemisessä loppuu usko ja jaksaminen, jos yrittää hoitaa kaikki asiat kerralla kuntoon. Johtajalla pitää olla näkemystä ja priorisointia.”
Panu Routila: ”Kokemattomat johtajat ottavat jostain oppikirjasta, että nämä asiat pitäisi tehdä. Sitten he yrittävät viedä niitä kaikkia läpi. Ei onnistu. Sitä varten joudutaan priorisoimaan, päättämään, mitkä asiat ovat tärkeitä ja ne viedään loppuun. Priorisointi on äärettömän tärkeää sekä operatiivisessa että strategisessa työssä.”
Alf: ”Ensimmäisenä tästä tuli mieleen se, että meidän maailmassamme jännittävää ei olekaan se, miten nopeaa muutos on, vaan se miten hitaita me ihmiset olemme muuttumaan. Tämä voi kuulostaa hyvin omituiselta, mutta jo vuonna 1951 erinomainen organisaatiotutkija Sune Carlsson huomioi Executive Behaviour -kirjassaan, että suurin ongelma johtajatasolla on se, että päivittäinen operatiivinen toiminta on niin pirstaloitunutta. Joka seitsemäs minuutti tulee joku uusi asia, mikä keskeyttää edellisen. Tämä vaatii puhuttua priorisointia, ehkä eniten kykyä sanoa ei. On jännittävää, että 70 vuodessa ei ole opittu sanomaan ei.”
Miten kehittyä paremmaksi johtajaksi?
Runsaslukuisesta yleisöstä tuli vielä webinaarin lopuksi panelisteille oivallinen täsmäkysymys. Miten he tiivistäisivät omat top-vinkkinsä, miten kehittyä paremmaksi johtajaksi?
Johan Mild: ”Tämä on vaikea. Kuten Alf sanoi, huonoja johtajia on helppo tunnistaa, mutta hyviä on vaikeampi ainakin määritellä. Sanoisin, että ole aidosti utelias laajasti kaikesta. Oma innostuneisuus, uteliaisuus ja kyseenlaistaminen valuu organisaatiossa alaspäin.”
Alf Rehn: ”En ole top-vinkkien suuri ystävä, koska niistä voi tulla vähän päälle liimattuja. Mutta sen minkä olen nähnyt rakentavan johtajuutta, on itsereflektio. Ei jatkuva itsensä kyseenalaistaminen, vaan se, että ottaa oikeasti aikaa ja miettii, mitä tässä oikeasti tapahtuu. Kuinka paljon siitä mitä sanon alaisilleni, on pelkkiä sloganeja, joita toistan koska ne ovat joskus toimineet? Ja kuinka paljon asioita, joihin itse oikeasti uskon? Itsereflektiolla tarkoitan myös sitä, että ymmärtää kuka minä aidosti olen ihmisenä. Johtamisessa kaikkein tärkeintä on aitous. Se, että on johtaja koko persoonallaan, eikä vain jonkin roolin tai mallin kautta.”
Panu Routila: ”Kiteyttäisin tämän lyhyesti näin. Voimaannuta itsesi ja voimaannuta organisaatiosi.”